ВЕСТНИК

Химической промышленности

Вконтакте Твиттер Facebook LiveJournal

Мария АРЕФЬЕВА

Мария АРЕФЬЕВА

директор международной консалтинговой компании A.T. Kearney, глава функционального направления «Управление закупками»

На протяжении долгого времени для российских промышленных компаний наиболее приоритетным был поиск возможностей для развития: рост доли рынка, выход в новые регионы и наращивание производственных мощностей. Сегодня ряд факторов, таких как глобальное замедление темпов экономического роста, волатильность сырьевых рынков и ужесточение законодательного регулирования, заставляет фокусироваться на снижении затрат и операционной эффективности. Повышение операционной эффективности предполагает трансформацию функциональных областей, и в большинстве случаев на первый план выходит область закупок. Трансформировать функцию закупок с учетом современных требований нелегко, но необходимость преобразований будет только нарастать. В такой ситуации необходимо четко определить цели, которые должна ставить перед собой компания, нацеленная на успешную трансформацию.

Международная консалтинговая компания A.T. Kearney заслужила репутацию признанного глобального лидера в области совершенствования закупочной деятельности. A.T. Kearney активно использует в своей работе стратегический подход к управлению закупками, целью которого является разработка долгосрочных стратегий работы с категориями, направленных на повышение операционной эффективности в целом. A.T. Kearney разработала целый ряд подходов и инструментов, которые доказали свою эффективность и которыми активно пользуются ведущие компании мира. В частности, компанией разработана методика качественной оценки функции закупок AEP — Assessment of Excellence in Procurement, в рамках которой проводится оценка более 600 компаний разных отраслей. В основе методологии AEP лежит концепция «Дома закупок»A.T. Kearney, определяющая восемь основных областей для исследования (рис. 1). Таким образом, в исследование попадают как общая стратегия функции, так и аспекты управления категориями, качество операционных процессов и практики управления персоналом.

В рамках недавнего исследования были проанализированы более 70 компаний химической отрасли. Одним из ключевых показателей эффективности функции сегодня является возврат на инвестиции, который отражает объём экономического эффекта, сгенерированного функцией закупок, по отношению к затратам на ее содержание. Результаты исследования показали, что компании химического комплекса показывают возврат на инвестиции выше медианы, но не достигают уровня лучших практик (рис. 2).

Нас интересовало, чем может быть объяснено отставание химических компаний от лучших практик по показателю возврата на инвестиции и с какими трудностями сталкиваются компании отрасли. Одной из причин такого положения дел может быть недостаточно глубокая проработка категорий и, как следствие, использование ограниченного спектра возможных рычагов снижения затрат. «Шахматная доска закупок A.T. Kearney»™ описывает 64 метода снижения затрат, которыми пользуются ведущие компании (рис. 3). Из этих рычагов можно выделить 16 подгрупп, из которых подгруппы, относящиеся к верхней части шахматной доски, как правило, имеют большую сложность реализации. Результаты АЕР показывают, что компании химической отрасли активно применяют базовые коммерческие рычаги, такие как консолидация потребности или закупки в странах с низкой себестоимостью, однако использование более сложных рычагов, связанных, как правило, с тесным и долгосрочным сотрудничеством с поставщиками и сферой производства, ограничено.

Можно выделить три основных направления, на которых должны сфокусироваться компании химического сектора для раскрытия полного потенциала экономии и повышения уровня использования более сложных рычагов: управление поставщиками, управление рисками и организационное совершенствование.

Процесс управления поставщиками (SRM, supplier relations management) зачастую воспринимается как процесс взаимодействия с поставщиками в рамках коммерческих процедур или как процесс управления контрактными обязательствами в рамках совместной работы. Ведущие закупочные организации понимают и используют SRM намного шире. Прежде всего, отличие состоит в том, какие бизнес-задачи можно решать с помощью поставщиков. Задача обеспечения производственных нужд остается главной, но не единственной. Сегодня совместно с поставщиками специалисты в области закупок способны реализовывать такие проекты, как снижение общей стоимости конечной продукции или выход на новые рынки. Компании химического сектора не в полной мере используют весь потенциал снижения затрат, который готовы предложить им поставщики. Возвращаясь к вопросу использования рычагов, группа значительно отстает от лучших практик по использованию таких методов, как совместное снижение затрат, управление запасами силами поставщика и совместное планирование производственной деятельности (см. Рисунок 4). Решение стратегических задач и использование усовершенствованных рычагов достигается компаниям с помощью, во-первых, детальной аналитики на этапе разработки категорийной стратегии, а во-вторых, через построение партнерских отношений с поставщиками. Партнерские отношения означают применение долгосрочных систем мотивации, разработку программ по развитию поставщика и регулярную коммуникации обратной связи, что невозможно в организациях, сфокусированных на достижении быстрого единоразового экономического эффекта.

В рамках управления рисками компании химической отрасли показывают высокий результат по показателю учета риска необеспечения в общем бизнес-плане. Дальнейшее развитие практик риск-менеджмента должно быть направлено на учет рисков при разработке долгосрочных категорийных стратегий, использование методов сценарного анализа, а также отслеживание эффективности принятых мер по снижению рисков (см. Рисунок 5). Отсутствие таких практик в закупках обусловлено тем, что традиционно управление рисками не рассматривается, как закупочная деятельность. Предполагается, что управление рисками должно лежать на плечах всех прочих служб: риск-менеджмента, финансов, юристов, аудита... Такой подход исчерпал себя, так как качественная проработка карты рисков возможна только при глубоком понимании специфики каждой отдельно взятой категории, продукта, контрагента и контрактного обязательства.

Помимо процессов управления поставщиками и рисками, которые являются неотъемлемыми элементами категорийного управления, организационное совершенствование является обязательным для обеспечения устойчивости в достижении экономических эффектов. Прежде всего, закупкам необходимо наладить контакт со смежными функциями для повышения как количества, так и качества совместных инициатив. В условиях, когда основные коммерческие рычаги исчерпали свою эффективность, кросс-функциональное взаимодействие обеспечивает внедрение совместных инициатив, направленных на операционную эффективность. Однако только совместной работы с другими функциями недостаточно, поэтому необходимо обеспечить закупки правом претворять предложенные инициативы в жизнь. Сейчас только 50% закупочных организаций в химической отрасли согласны с тем, что обладают правом на поиск инициатив за рамками своей непосредственной деятельности, тогда как в лучших практиках этот показатель достигает 80%. Наличие мандата на изменения призвано улучшить связь закупок со смежными функциями, при этом существует ряд возможных внутренних улучшений. Результаты АЕР показывают, что повышение эффективности достигается за счет растущей специализации внутри функции (см. Рисунок 6). Руководители закупочных подразделений видят на своем опыте, что для успешной реализации широкого сектора задач, которые стоят сегодня перед функцией, необходимы разные компетенции и личностные качества. За счет этого организации выделяют специальные роли внутри функции и отказываются от идеи «идеального» специалиста, способного одинаково хорошо вести аналитику базы затрат, проводить переговоры с международными поставщиками и отслеживать поставки. Такая специализация достигается в том числе за счет использования широкого набора тренингов по аналитическим инструментам, стратегическому подходу к закупкам и использованию ИТ- систем.

Таким образом, компаниям, нацеленным на достижение значительных экономических результатов, необходимо постоянно искать новые пути снижения затрат. Использование комплексных рычагов требует значительного уровня зрелости функции закупок, поэтому определяя приоритеты для дальнейшего развития, мы рекомендуем компаниям химического сектора фокусироваться на трех основных областях:

· Выбор стратегических партнеров для долгосрочной работы по постоянному снижению затрат

· Внедрение продвинутых инструментов управления рисками

· Развитие компетенций персонала, заточенных под отдельные задачи функции

Значимость функции закупок растет, руководители закупочных подразделений получили свое право обсуждать вопросы снабжения напрямую с генеральными директорами. Неудивительно, что вместе с тем растет и уровень требований, и единственным способом соответствовать этим требованиям является постоянное развитие, постановка агрессивных целей и ориентир на лучшие мировые стандарты.